Очень часто приходя в компанию и проводя диагностику с определёнными целями, по ходу работы приходится решать смежные задачи, о наличии которых в компаниях заказчиках изначально не задумывались.

В конце прошлого года мы были приглашены на диагностику системы продаж в компанию, занимающуюся реализацией продуктов питания и алкоголя. Задачу, которую перед нами поставили владельцы компании – это анализ существующей структуры «продающих» департаментов, оценка компетенций менеджеров и руководителей подразделений для развития или удержания успеха, который компания демонстрировала последние три года. Владельцы были обеспокоены, что существующая система продаж будет не эффективна в ближайшие год или два после трех лет положительной динамики продаж.

Клиентами компании являются средние и не большие игроки рынка с оборотом от 1,5 млрд. руб. в год. Всего клиентов на российском рынке не много – до 300 и вход к ним крайне тяжелый. В компании есть несколько департаментов, которые занимаются разными продуктовыми направлениями.

Несмотря на то, что за последние три года компания наращивала, как количество активных клиентов, так и обороты, при начале анализа данных о продажах стало очевидно, что один из департаментов снижает темпы роста относительно других подразделений. Статистика продаж показывала, что все отделы за год сотрудничества с новым клиентом значительно расширяли ассортимент работы с конкретным клиентом. И только один отдел наращивал объемы продаж с новыми клиентами только за счет роста объемов первоначального ассортимента.

Так как количество компаний на рынке ограничено, неспособность расширить товарное предложение для уникального клиента может привести к снижению потенциалов продаж в ближайшие 1-2 года. Именно по этой причине уже после начала диагностики нами была поставлена дополнительная задача – определение коммерческих и/или организационных причин, тормозящих развитие ассортимента в работе с клиентами.

Для «захвата клиентов» в одном из направлений специально сформировано низко бюджетное предложение на определенный товар – самая низкая цена в России. Так же компания удачно ведет не коммерческую отраслевую деятельность, что позволяет ТОП менеджерам компании коммуницировать с владельцами и руководством компаний клиентов.

У компании нет программы продвижения – ограниченное количество клиентов и высокий уровень принятия решений сводит «на нет» какую-либо рекламную активность. Основа лидогенерации – личные контакты руководителей компании. Основнойоффер – предложение узкой группы товаров по максимально низкой цене.

Анализ работы менеджеров «проблемного» департамента показал, что основная сложность, это отсутствие обратной информации от исполнителей в компаниях клиентах и их незаинтересованность в развитии сотрудничества. Более того, исполнители на местах не принимают решения об изменении ассортимента.

Каким тогда образом другим департаментам удается расширять товарные группы и увеличивать количество наименований товаров, которые закупают клиенты?

Задача решилась просто – оказывается другие департаменты предлагают не брендовые товары, принятие решения о закупке которых лежит всецело на исполнителе, так как он замотивирован на закупке товаров по низкой, относительно, рынка стоимости.

Проблемный же департамент предлагает брендовые продукты питания, решение о покупке которых может принимать только ТОП персонал или владельцы.

Что получалось, компания, генерируя отраслевую активность обеспечивала контакты руководства с ТОП персоналом клиентов. В ходе общения, предлагался оффер на не брендовый товар по очень низкой стоимости. Оффер находил отклик в «сердцах», и исполнитель клиента получал распоряжение покупать у компании определенный товар.

Дальше, контакты с исполнителем передавались в продающие департаменты, которые формировали торговое предложение. И если все кроме одного департамента находили «путь к сердцу» и исполнителя, то проблемному департаменту не только не удавалось расширить свое предложение, но и в 40% не удавалось вообще договорится о продажах продукции, так как исполнитель не принимает решение о закупке данных товаров, да ему это и не надо. По каким-то причинам, информация о сложностях о принятии решении у клиента не доходила до руководства компании, и они не участвовали в разрешении данной ситуации, которая так всецело оставалась в ответственности менеджеров по продажам.

Схема проблемы:

Система лидогенерации успешно «захватывает» клиента, предлагает оффер с низкой стоимостью и получив положительный отзыв от ТОП менеджеров клиентской компании передает контакт в свой отдел продаж. И тут возникает два конфликта:

Первый конфликт – коммуникационный конфликт:

Отдел продаж получил в работу контакты исполнителей, которые не принимают решение о закупке товаров данного отдела.

Второй конфликт – товарный конфликт:

Исполнитель клиента не заинтересован в товарах компании по одной или нескольким причинам:

- У него уже есть схожие товары,

- У него уже есть товары конкурентов по более выгодной цене,

- Ему не нужны вообще данные товары,

- Он не замотивирован на закупки этих товаров.

Получается, что компания вложилась в клиента финансами и временем работы своих ТОП менеджеров, больше того, компания предложила товар для входа по не выгодной, для себя, цене, а дальнейшее развитие сотрудничества невозможно, так как компания пытается продать «не то и не тому»!

В отчете по диагностике нами было предложены два варианта решения задачи:

1.Формирование оффера с товарами «проблемного» департамента,

2.Создание обратной связи – менеджер – ТОП персонал компании, для повторного общения с владельцами или руководством компаний клиентов.

В зависимости от типа клиента или этапов работы с ним компании может выбрать первый или второй вариант.

Таким образом, начав диагностику с одними целями – определение перспективности существующей структуры продаж и оценки сотрудников, по ходу работы

удалось решить совершенно другую задачу, связанную с лидогенерацией и оперативной работой одного из департаментов.

Система лидогенераци и офферы должны четко соответствовать тому или иному типу клиентов, должны учитывать бизнес процессы клиентов, а качество лидов при передаче их в оперативную работу отдела продаж должно четко соответствовать задачам отдела продаж!