Сложности с персоналом в продажах условно можно разделить на три уровня:

Первый уровень – уровень построения, планирования и постановки задач, для отдела продаж. Это уровень владельца или коммерческого, или генерального директора.

Второй уровень – уровень управления продажами. Это уровень Руководителей отделов продаж, или редко старшего менеджера.

Третий уровень – непосредственно менеджеры по продажам, вне зависимости от структуры продаж.

На первом уровне, сложности как правило, с персоналом отдела продаж связаны с организацией некорректной структуры отдела продаж или навешивание не допустимого функционала на подразделение продажников. Кажется, что перечисленное выше не имеет отношения к персоналу, но это только на первый взгляд. Не правильно организованная структура продаж и сторонние функции не позволяют набирать в отдел реально нужных, способных заниматься продажами менеджеров. Очень часто бывает, служба HR приводит менеджера с хорошей историей, менеджер, который или известен, или имеет хорошие показатели, менеджера, который просит за свою работу высокий процент от продаж, но не через две недели, не через два месяца, новичок не может раскрыть своего потенциала и выйти на объявленные объемы продаж. И наоборот, менеджер компании, который уже несколько лет работает и когда- то проявлял успехи, со временем прекращает рост. И ни какие обучения, тренинги, изменения системы мотивации не могут изменить положение дел.

В чем дело? Возможно, что та структура продаж не позволяет полноценно работать с данным типом клиентов или продуктом, услугой. Например, у нас одноуровневая структура продаж – одному и том уже менеджеру приходится организовывать разные этапы продаж – от холодного контакта, до конечной продажи. На первом этапе продаж нужны активные, менеджеры, способные пробить брешь в «клиентских защитах», а на втором этапе нужна грамотная, зачастую долгая игра с клиентом с высоким уровнем коммуникаций, знанием отрасли и глубоким погружением клиента в продукт. В этом случае получается, что от одного и того же человека мы хотим совершенно разного функционала, больше того, мы хотим, чтобы он обладал одновременно двумя психотипами – а это невозможно. В такой ситуации, со временем, мы будем получать менеджеров середнячков, от которых ожидать ярких продаж можно только в режиме не мытьем, так катаньем!

Часто не соответствие структуры продаж клиентам или продукту связано с ростом компании или переходом на другой тип продукта или услуги на тоже целевой аудитории. Владельцу или генеральному директору, возможно не хватает времени для отслеживания подобной ситуации. Еще одно проявление несоответствие структуры отдела продаж – это отсутствие в структуре выделенного подразделения по работе с ключевыми клиентами. Работа со стратегическими партнерами любого менеджера, который исторически связан с этим клиентом, отсутствие отдельных прописанных условий и регламентов – вот основа «не добрать» на важном клиенте денег или со временем вообще его потерять. Нагрузить на менеджера продаж не продающие функции – вот еще один способ получить в отделе продаж проблему с персоналом. Кто нам нужен? Проджник? Да, нам нужен хороший продажник! Так почему этот хороший продажник до 50% времени занимается не продажами? Он работает с документами, он строчит заявки, он неделями лично разработает коммерческие предложения. Так кто нам нужен? Секретарь? Дело производитель? Конструктор? А мы ищем продавца, которому эти функции чужды. Основа правильной кадровой политики отдела продаж – это формирование структуры отдела продаж, которая полностью соответствует клиентам, продукту и этапам продаж, а также снятие не профильных функций с менеджеров по продажам.

Второй уровень кадровых сложностей — это уровень руководителя отдела продаж (РОП). Исторически так сложилось, что в России сам РОП является кадровой сложностью. В большинстве российских компаниях сегодня есть два типа руководителей отделов продаж: Коммерческие Директора, «Менеджеры Переростки».

Коммерческие директора - как правило сотрудники, которые находятся в компании давно, часто связанные с владельцами бизнеса, имеющие высокий уровень доверия руководства, максимальную ответственность, знание отрасли. В большинстве случаев ярко выраженные трудоголики. Как правило, кроме отдела продаж Коммерческие Директора имеют больший набор зон ответственности связанных с другими разделим бизнеса: логистика, складское хозяйство, сервис, реже производство. Как, как с такой нагрузкой плотно заниматься продажами? Правильно, "на сколько хватает времени"! Осуществляется только общее руководство, постановка укрупненных задач, контроль только основных параметров. На глубокое погружение в управление в продажи: сегментирование, выработка УТП, разработка и поддержание четких регламентов, программы обучения, KPI, мотивация, скрипты - на все на это не хватает времени! Уровень знаний и компетенций достаточный - богатый опыт, два, а то и три высших образования, управленческие тренинги и семинары! Но времени на продажи не хватает. «Менеджеры переростки». Чаще это менеджеры продаж, которые работают в компании очень давно. Знают компанию и клиентов «как свои пять пальцев», хорошие коммуникаторы. За их спинами большие и успешные продаж, доскональное знание корпоративного софта, продуктов и сервисов компании. Как они стали РОПами? НАЗНАЧИЛИ! Когда руководитель, чаще коммерческий директор, поняв, что он уже не успевает, принимает решение о необходимости начальника отдела продаж! Устав от просмотра кандидатов, или сразу принимается решение, что лучший менеджер должен стать руководителем отдела продаж. На сколько новый РОП знает методики и системы организации продаж? На сколько он может успешно администрировать продажи в изменяющихся условиях? Очень часто «Менеджеры Переростки» занимаются оттачиванием тех структур и процессов, которые были созданы до них. Создание чего-то совершенно нового не удается – не хватает управленческого опыта и знание систем продаж. Самый негативный вариант развития ситуации – погружение РОПа в «продукт» или в личные продажи, туда где он чувствует «себя как рыба в воде», а отдел продаж остается без оперативного руководства.

Один из способов выйти из данной ситуации привлечение руководителей продаж из других сфер, высоко конкурентных сфер, с рынков, где приняты высокие международные стандарты продаж, но нет же нам нужен руководитель со знанием нашего рынка, нам нужен начальник отдела продаж, знающий наш продукт лучше, чем мы! А еще нам нужно, что бы он клиентов с собой привел! (привет из 90х). Компании необходим администратор продаж, который знает и умеет как организовывать и развивать продажи! А мы опять ищем или уставшего коммерческого директора или менеджера переростка. Чаше, именно РОПа эффективнее нанимать через кадровое агентство, так как у внешнего исполнителя не «замылен» глаз, и внешнее агентство освобождено от корпоративных особенностей.

Третий уровень кадровых сложностей отдела продаж - это уровень непосредственно менеджеров по продажам. На этом уровне можно выделить две большие проблемы: - Не понимание службой HR точного портрета, психотипа менеджера по продажам и отсутствие корпоративных критериев отбора менеджеров по продажам. - Не корректные системы введения менеджеров в «строй» и долгие системы обучения. Все начинается с того, что мало кто может четко описать портрет менеджера, который бы идеально подходил компании. Больше того, у нескольких сотрудников, которые принимают участие в отборе кандидатов на их счет есть свое собственное мнение, которое, а) может быть далеко от идеального, б) зависит от факторов, которые не имеют никакого отношения к менеджерам по продажам (амбиции, под ковёрные игры, собственное мнение). Таким образом отсутствие системы оценки и отбора кандидатов делает процесс найма хаотическим, не предсказуемым! Сегодня мы можем взять гения продаж, а завтра эти же сотруднике примут на работу менеджера, о котором уже на второй день «все понятно».

Кадровой проблемой в отделах продаж также является и отсутствие четких, прописанных систем введения новых «бойцов» в отдел продаж в короткие сроки. Часто возникают две крайности: - «Так, давай увольнять, чего он неделю сидит ничего не делает!», - «Нормальный менеджер начинает продавать только через год, на второй год, на третий год!» Как вновь прибывший менеджер должен проявить себя, не зная, что ему и как делать в компании? Не зная регламентов, не зная стандартов общения с клиентами, зачастую не зная продукт компании на должном уровне? Показать какую-то псевдоактивность? Просто понравиться начальнику? При такой системе компания может терять до 50% новых качественных бойцов!

Другой крайней вариант – растянутый процесс обучения и введения в должность менеджера. Тратиться время, отрываются сотрудники на обучение и только через полгода, а то и год выносится решение, устраивает менеджер компанию или нет! Такая ситуация больше похожа на какую-то очень затратную систему обучения с отбором отличников для дальнейшей работы. В любой, даже небольшой компании необходимы четкие, прописанные критерии по которым производится отбор и оценка кандидатов. Обязательным продолжением этой системы должна стать методика погружения менеджера по продажам в компанию, ее регламенты, стандарты работы с клиентами и знания продукта – только так можно гарантировать качественный кадровый состав отдела продаж.

Подписывайтесь в социальных сетях: Фейсбук, Вконтакте, Инстаграмм, Youtube

Делитесь своим мнением - всегда ждем обратной связи!

Чтобы  почитать другие материалы, перейдите сюда.

Обязательно подписывайтесь на наши статьи, кейсы и технологии, чтобы не пропустить важные материалы.